----- STRENGT FORTROLIGT -----

  Dogbert Ledelses Princippet.

  til 
  Senior management -- strengt fortroligt.

  -----------------------------------------

  Skaberen af tegneserien Dilbert, Scott Adams,
arbejdede i 9 år i cubicle 4S700R i hovedkvarteret
for Pacific Bell, California. Det kom der så tegneserien
Dilbert ud af. En verden af bosser, møder og management.
Set indefra, bag skillevæggene i en cubicle:

  ---

  Ja, det er ofte svært at afgøre hvorfra 
en virksomheds problemer kommer.
  Uduelige medarbejdere eller uduelige managers? 

  Dilberts chef hedder Dogbert, vistnok noget af en 
dog. Dilberts personalechef hedder Catbert, fordi han 
leger med musene selv efter at de er døde.
  Og de herrer har helt sikkert noget med sagen at gøre... 

Forklaring følger:


  Den Dogbert'ske Ledelsesmetode.
----------------------------------

  I det følgende - en forklaring af principperne bag Dogberts 
virke - At være en "Dogbert" leder.

  I den perfekte verden ville jobbet som leder bestå i 
at opstille mål og skaffe ressourcer til at nå dem. Men 
dette er ikke en perfekt verden !

  Så kan man IKKE sætte mål og/eller kan man IKKE skaffe 
ressourcer, kan man istedet gøre:

Alternativer:                                   Resultat:

1. Lade være med at gøre noget.                 Blive fyret.     

2. Lave irrationelle og uproduktive             Blive belønnet for        
ting.                                           at være en igangsætter, 
                                                der får tingene til at ske.


  Nu er det jo ikke nødvendigvis let for en leder at få 40 timer om ugen
til at gå med at være irrationel og uproduktiv. 
Så, heldigvis angiver bogen mange ting 
man kan give sig i kast med indenfor kategori 2:

a) Ændring af afdelingens navne.
b) Statusrapporter.
c) Øvelser i teamwork.
d) Ombytning af personalets kontore.
e) Udfærdigelse af missions redegørelser.
f) Vilkårlige organisationsændringer.
g) Udfærdigelse af overheadgrafer.
h) Mikroledelse.

  Alt dette har så i sidste ende at gøre med de tumper,
en leder har under sig. Disse vil dog ikke i det 
følgende blive kaldt ved dette navn. Det gør dem 
mere livsfarlige end de allerede er. Det mere 
accepterede udtryk "ressource" vil blive anvendt. Det 
betyder det samme, men afsted kommer ikke samme 
reaktion. Det er også bedre at bruge ord som 
"medarbejdere" og "kollega" end "drengerøv" og 
"taber"  - men igen er der ingen tankemæssig 
forskel, det anvendes bare for at forbedre 
samarbejdsklimaet.

  "Ressourcerne" kræver hele tiden noget af deres leder. 
Det er anstrengende og potentielt farligt. Det bedste 
er aldrig at træffe beslutninger. Dvs.

a) Spil forvirret.
b) Dan en "problemknuser" - gruppe af folk, der har 
for travlt til at holde møder.
c) Send ansatte ud for at indsamle data.
d) Lad dokumenter, til godkendelse, forsvinde.
e) Skyd skylden på andre ledere.

  Det er hele tiden vigtigt at forstå forskel på 
"lederskab", og "management". Rigtigt management går ud på at 
allokere ressourcer derhen, hvor der er størst behov. En "Dogbert" 
leder dirigerer dem derhen, hvor lederen selv får mest ud 
af det.

  Derfor er det vigtigt at der ikke i (Dogbert) management kommer 
nogle med management evner, men kun folk med (Dogbert) lederevner. 
Meget af det ligger helt i tråd med en forfremmelses 
politik, hvor kun de bliver forfremmet, der er om muligt 
endnu dårligere kvalificerede end de eksisterende ledere. 
Således at de eksisterende ledere ikke fremstår som 
komplet idioter. Potentielle kandidater til "lederskab" er 
så dem der fedter for, efterligner og roser de eksisterende
ledere.

  Under anvendelse af "lederskab" som ovenstående kan 
medarbejdere komme til at føle sig demotiverede.
Her står man så og må vælge mellem følgende 
muligheder for at tilfredsstille de ansatte:

a) Øg lønningerne.
b) Lav forbedringer i arbejdsmiljøet.
c) Lav en undersøgelse over de ansattes arbejdsglæde 
og ignorer resulatatet.

  Mulighed c) er det rigtige svar. En god undersøgelse af 
de ansattes arbejdsglæde har til formål at aflede de 
ansattes tanker fra de emner de virkeligt plager dem, og 
få det hele til at se ud somom det i virkeligheden er deres 
egen skyld altsammen. E.g.

  Undersøgelse af arbejdsglæde (god):

På en skala fra 1 til 5 er følgende udsagn sandt:

1. Jeg ved hvordan mit arbejde skal udføres, og når 
tingene går galt skyldes det min egen 
inkompetence.
2. Min chef kommunikere ofte med mig, men jeg 
hører sjældent efter.
3. Virksomheden har klart definerede mål og visioner, 
men dem er jeg for dum til at fatte.
4. Mine kollegaer er en flok bagstræberiske størrelse, 
som ledelsen desværre ikke har mulighed for at 
kontrollere mere effektivt.
5. Hvis jeg fik muligheden ville jeg gerne gå ned i løn.

  Men man skal være omhyggelig. Følgende bør helt 
undgås.  

  Undersøgelse af arbejdsglæde (dårlig):

På en skala fra 1 til 5 er følgende udsagn sandt:

1. Min chef er en ignorant tyran.
2. At sidde på kontoret år ud og år ind, har fået min 
sjæl til at gå i spåner.
3. Uanset hvad jeg foretager mig er det nytteløst, da 
ledelsen forkludrer alt.
4. Jeg er omgivet af idioter.
5. Min løn er så ringe er jeg ofte sidder i dagevis og
fantaserer om andre jobs.

  Kort sagt, tilfredse medarbejdere skabes ved at aflede 
deres opmærksomhed fra deres egne interesser.

  Man skal dog ikke være smålig som leder. Så snart der er en
mulighed, skal en leder lade som om han kærer sig om 
de ansatte. Der knyttes straks et stærkt bånd, der 
kan udnyttes til at få medarbejdere til at overskride 
nogle personlige grænser (af moralsk eller 
pengemæssig karakter).

  Er medarbejderne ved at få færten af alle disse 
taktikker, så er det tid at få dem ud at bowle. Her vil 
ansatte lære nye ting om livet, acceptere nederlag, ikke 
som individualister, men som kollegaer der er 
fornærmede på hinanden, iført åndssvage sko. 
  Efterfølgende begrænses den intetsigende snak på 
gangene.

  Er der stadig problemer kan medarbejdere loves 
forfremmelse. Det koster intet, og har samme 
motivationsskabende effekt som ægte forfremmelser. 
  De heldige vil blive kaldt teamleaders – uden at det i 
øvrigt betyder nogen som helst ændring i noget som 
helst.

  Stadig problemer, så send de mest obsternasige på 
samarbejdskurser. De bedste af disse kurser fører til død og 
ødelæggelse. Kloge medarbejdere vil der se at 
kollegaer ikke engang kan løse en række forlorne 
problemstillinger på kurset, og vil derfor holde op med 
at holde møder med disse efterfølgende. Det giver en 
produktivitets forbedring.

  Styring ved rygtekontrol kan også være brugbart. Det 
vil sige at man først viderebringer et løst rygte, som man så 
derefter ihærdigt benægter. Det er den mest effektive måde at få 
et budskab igennem på.

  Lidt dårligere er det at udsende et nyhedsbrev. Her 
udvælges en ansat uden kvalifikationer til at flække 
dette sammen. Vedkommende vil se det som en stor 
ære og det kan indgå i hans CV (vink med vognstang 
til andre ledere....). 
  De ansatte jamrer jo hele tiden over at 
de ikke får noget at vide. Med nyhedsbrevet får de 
stadig intet at vide, men deres små hjerner er givet 
noget at arbejde med. Og drejes i den ønskede retning.

  Det middelalderlige mørke de ansatte ønskes holdt i, så 
de kan bestille noget, og så deres ønske om at modtage
kommunikation, kan imødekommes ved at fortælle dem 
noget de godt ved i forvejen (gennem andre kanaler):
  Her indkaldes til stor-møde. Her skal man ikke sige 
noget om relevante ting: Lønninger, kompetence, 
verserende reorganisering osv. Men lade de ansatte 
skændes indbyrdes.  Underholde hinanden om hvorfor 
netop de er uundværlige. Derved holdes alle på tæerne.
  Afslut det hele med at at fortælle:

a) Vi er på et konkurrencepræget marked.
b) Vi har planer om at forbedre vore produkter.
c) Vi får brug for yderligere ressourcer.

  Så tror folk sommetider at de har fået noget at vide.

  De ansatte vil ofte klage over at de ikke får uddannelse 
nok. Dette skal ignoreres! Uddannelse der giver reel ny 
kompetence også udenfor firmaet fører ikke noget godt 
med sig. På kort sigt betyder det manglende 
arbejdskraft. På længere sigt flygter medarbejderne til 
bedre job. 
Det bedste er at appelere til mere kortsigtede mål hos 
medarbejderne. Såsom at bruge uddannelsesbudgettet 
på en rejse i stedet.

  Forsvinder udddannelsesbudgettet helt (Altså, ingen reel 
efterudddannelse) bliver de ansatte gnavne, men de 
har i det mindste ikke udddannelse nok til at søge job 
andetsteds.

  Selv når man har fjernet uddannelsessvøben er det 
stadig nødvendigt a sige ting a la "uddannelse har 
højeste prioritet" osv. Man kunne tro det ikke virker, 
men mange års praktisk erfaring har vist at det rent 
faktisk virker.

  Oven i ovenstående tiltag kan man laver kampagner:
- "Vi går forrest i bestræbelserne på at stå bag ved vore 
kunder". Udnævne en medarbejder til at være 
"kundernes gesandt". Det skaber også en del forvirring, 
som altid er gavnlig.

  Hvis alt andet slår fejl er det tid at gøre brug af synergi 
effekten.
  Her slåes afdelinger eller firmaer sammen, som er 
totalt rundt på gulvet. Børsanalytikere elsker dette, og 
kurserne stiger voldsomt. Fusioner tager tid, skaber pres, 
og involverer en masse penge. Fremfor alt er de gode 
til at gavne lederes karrierer.
Det skal bare sælges:

Synergi.

Virksomhed 1         Virksomhed 2      =     Fusion

Danpo                Caldo                   Daldo
Fjerkræ              oliebrændere            grillstegte 
                                             Kyllinger


Lego                 Abox                    Legox
                     Rengøring               Massage
                                             Apparater.
                                             / Polering af 
                                             klodser.

Lalandia             Jesper Klein            La’Klein
Vandland             aps.                    Vandede 
                                             Vittigheder


  Der findes to typer af ansatte. Gode og dårlige. De 
dårlige fumler sig igennem dagen, uden at sætte 
spørgsmål, uden at foretage sig noget med 
gennemslagskraft. De er harmløse.

  De gode. Skaber ændringer, sætter spørgsmålstegn,
gør nye opfindelser. Får lederen til at føle sig 
hjælpeløs...

  Her træder RAAP i gang: "Reduktion af arbejdsstyrken
program". RAAP tilbyder penge til ansatte der vil holde 
op. RAAP udpeger de gode med en utrolig præcision, da 
de er de eneste der kan få ansættelse andetsteds. 
  Derved forsvinder (de gode) ballademagere, mens de 
uduelige fortsætter (glade for at deres liv blev sparet).
Alle er vindere.

  Virksomhedens strategi er altid: Det den allerede laver 
+ det bedste af det konkurrenterne gør. Det kan koges 
ned til: Lav noget møg og tag toppris for det!
- Virksomheden må jo lave noget møg, hvis man har 
fulgt disse Dogbert'ske ledelsesprincipper, og den må få 
en urimelig pris for det....

  Hvilket naturligvis altsammen må holdes top secret.

  ----  

  Altsammen kan det være svært for ansatte at forstå.
Derfor skal lederen omgive sig med nikkedukker. 
  Nikkedukker har ingen praktisk værdi, men det har 
pæne potteplanter heller ikke, og ingen synes at pæne 
potteplanter er en dårlig ide. Særligt gode nikkedukker
- dem der siger "Ja" som pekingkesere - kan gøres til 
teamleaders.


  Summa sumarum.
===================

  Følges disse principper i en årrække er det indlysende
at virksomheden vil gå konkurs. 
 Og hvis den er offentlig, gå til grunde i krig, eller revolution. 
Men for den Dogbert'ske leder er disse ting uvæsentlige. Han/ 
Hun vil da for længst have skiftet job, og derved være 
løbet fra sit ansvar....


Århus d. 24-5-1998

Simon Laub - frit efter "Dogberts ledelses håndbog" 

Som fortalt til Scott Adams.

Email: sil@ccieurope.com